Biografie

Erste berufliche Stationen

1981 – 1989: Siemens Berlin in den Bereichen Hoch- und Niederspannung im Schaltwerk Berlin Siemensstadt, als Technischer Mitarbeiter in den Bereichen Prüf- und Versuchsfeld

1989 – 1992: Fanuc Robotics (damals GMFanuc) in Erkrath bei Düsseldorf, anfangs als Servicetechniker, Programmierer, Inbetriebnehmer, später Projektleiter in mittelgroßen Lackiererei- und Sonderanwendungsprojekten mit Industrierobotern  (Anlagenbau)

1992 – 1994: ABB Roboter in Friedberg (Hessen), als Systemspezialist und als systemischer Projektleiter in Lackierereiprojekten mit Industrierobotern (Anlagenbau)

1994 – … Selbstständigkeit im internationalen Projektgeschäft der Maschinen- und Anlagenbauer der industriellen  Automation mit Industrierobotern und deren speziellen Applikationen > in den Bereichen Lackiererei, Fahrzeug-Rohbau und Endmontage-Linien sowie dem Spezial-Sondermaschinenbau, aber auch den produzierenden Ersatzteil- und Serienteilherstellern der  Automobilindustrie. Anfangs viele europaweite Lackiererei-Projekte mit einem großen Lackiererei-Ausstatter in Böblingen umgesetzt, speziell in den PVC Linien > Projekt- und Krisenmanager, Organisationsentwickler,  Risikominimierer, Transfer- und Effizienz Manager

Referenzprojekte (auszugsweise)

03 – 04: Leiter Projektmanagement (~54Mio. Umsatz / 350MA) int. Maschinenbauer in Sachsen > Neustrukturierung der Projektabteilung; Einführung von umsetzbaren Projektcontrolling-Techniken; Coach der Jungprojektleiter weltweit
Ergebnisse: durch Analyse und Optimierung der Projektabläufe eine deutliche Kostenreduktion erreicht. Mitglied im Kompetenzteam der GF bei Neugestaltung des Unternehmens Impulse gesetzt

04 – 05: Teilprojektleitung (~25Mio. / 47MA) Großanlagenbau in China; internationaler Lackiererei-Ausstatter in Böblingen > Gesamtkoordination komplette PVC Linien inkl. der Applikation
Ergebnisse: drohende Terminüberschreitungen durch Notstrategien und der Umlegung von Ressourcen abgewendet,  interkulturelles Verhalten vorgelebt und  ausgeglichen, termingerechter Anlauf der Produktion.

05  –  06: Projekt-Krisenmanagement (~30Mio. / 250MA) Rohbau-Großanlagenbau in Sindelfingen; italienischer Anlagenbauer > Interim Projektleiter für ital. PM, Neustrukturierung der Baustellenorganisation, übergreifende Fachkoordination
Ergebnisse: technische / terminliche Terminüberschreitungen abgewendet, Regelkommunikation durch konsequentes Shop Floor Management etabliert, termingenauer Produktionsanlauf inkl. aller Zwischenmeilensteine.

06  –  08: Profitcenterleiter (~21Mio. Budget / 160MA) franz. Elektrodienstleister in Sindelfingen > Übergangsmanagement/ Anleitung neuer PC-Leiter, Führung der Vertriebs-Projektleiter, Umstrukturierung / Neuorientierung der vier Standorte Bereich Süd
Ergebnisse: Konsolidierung des tradierten Mitarbeiterstammes; Mitarbeiter in den freiberuflichen Stand begleitet, Vorgabebudget eingehalten, der eingeführte neue PC-Leiter konnte termingerecht die Stelle übernehmen.

09 – 13: Projektmanagement Consultant/Interim-Manager (~900Mio. Umsatz / 4.500MA) int. Maschinen- und Anlagenbau (Technologie-Konzern in Essen) > Interim-Projektleitung, Team- und Organisationsentwicklung; Koordinator eines internen neuen Teams zur Verbesserung der Projektabwicklungsqualität [Pro-Aq] in Großprojekten der Automobilindustrie
Ergebnisse: Stärkung der Projektleiter in den spezifischen online Krisensituationen in techn. sowie kaufm. Belangen; Etablierung einer bewussten Führung von Projektleitern und deren Teams durch die jeweiligen Abteilungsleiter; Außenwirkung des Unternehmens beim Endkunden als Systemintegrator gestärkt > positives Feedback von Kunden erhalten; Krisengroßprojekt bei Mercedes terminlich und kaufmännisch zur Zufriedenheit beider Parteien aus der Krise ins ruhige Projekt-Fahrwasser geführt

13  – ... Projektmanagement [PM] Consultant  &  Organisationsentwicklung (~200Mio. Umsatz / 1.300MA) int. Sondermaschinenbau in Baden-Württemberg > PM-Einführung/Projektleiter-Coaching; Ablaufoptimierungen; Personalentwicklung + Führungskräfte-Coaching; Baustellenmanagement Verbesserungen
Ergebnisse: strukturiertes Erfassen von Projektabläufen / Einführen von Steuerungstools; durch Coaching-Gespräche auf neue Organisationsstruktur/Kultur eingestimmt sowie alte Wege gelöscht; Baustellenmanagement + Regelkreise etabliert

14  –  14: PM-Consultant & Claim-Management (~120Mio. Umsatz / 1.100MA) int. Anlagenbauer in Bayern > Umsetzung von Forderungs-Management in laufenden Projekten sowie Coaching und Mentoring der Projektleiter in diesem Vorgehen
Ergebnisse: bestehende Projektteams im Umgang, der Kommunikation und Handeln positiv beeinflusst; Forderungspotenziale bzw. Kundeneinflüsse aufgespürt, sie bewertet und zusammen mit dem Projektleiter beim Kunden als Forderung platziert

14  –  16:  Consultant Project Management & Organisationsentwicklung (~45Mio. Umsatz / 220MA) int. Sondermaschinenbau in Hessen > Projektmanagement Einführung/Etablierung sowie das Coaching der Projektleiter und deren Umfeld

Ergebnisse: Projektmanagement-Software eingeführt + alle notwendigen Maßnahmen zur Einführung eingeleitet / umgesetzt; Regelkreise: Whiteboard Gespräche eingeführt; in den Statusreports „wöchentliche Restaufwandseinschätzungen“ eingeführt

15   –   16:  Change-Manager (~200Mio. Umsatz / 850MA) int. Automobilzulieferer-Konzern von Karosserie- und Strukturteilen in Holland > Projekt Consulting für ein Veränderungsprojekt im Produktumfeld (auf Empfehlung von Mercedes)
Ergebnisse: in Arbeitsgruppen/Workshops die Hot Spots analysiert – neue Organisationsstruktur erreicht; Regelkreise:  Whiteboard Gespräche eingeführt

17  –  18: Consultant Project Manager & Organisationsentwickler (1.400Mio. Umsatz / 6.500MA) int. Maschinen- und Anlagenbau in Bayern > Auftrag zur Herstellkostenreduzierung [HK-Reduzierung] in einem Profitcenter des Unternehmens; Prozessoptimierungen: Ablaufoptimierungen + Aufspüren von Verbesserungen; Etablierung vom gelebten Projektmanagement sowie Projektleiter-Coaching und Mentoring in diesem Vorgehen; Organisationsverbesserungen im internen / kundenseitigen Inbetriebnahme- und Baustellenmanagement; Einführung und Sicherstellung von Regelkreisen: Etablierung von Shop Floor Management in verschiedenen Fachabteilungen
Ergebnisse: in einem Kunden-Pilotprojekt deutliche HK-Reduzierung; verbesserte Kommunikation zwischen den Abteilungen sowie Teammitgliedern; Einführung mitlaufende Kalkulation (wöchentliche Plan- Ist- und Restaufwandseinschätzungen von allen Fachmitgliedern der Projekte); Organisationsentwicklung: Rekrutierung diverser neuer und wichtiger PM-Positionen + Qualifizierungsprogramme dafür; Etablierung / Verbesserungen von ergebnisorientiertem Änderungs- und Forderungs-Management

18  –  19: Change Manager & Consultant Project Manager (~280Mio. Umsatz / 1.400MA) int. Maschinen- und Anlagenbau in Westfalen > Auftrag zur Verbesserung der Projektabwicklungsqualität in zwei Technologiecentern des Unternehmens; Prozesse: Optimierung von Abläufen; Etablierung gelebtes Projektmanagement sowie Projektteam-Coaching; Organisationsoptimierung: Baustellenmanagement; Regelkreise: Etablierung Shop Floor Management in projektbeteiligten Fachabteilungen

Ergebnisse: Rollenbilder und das Projektverständnis abteilungsübergreifend; verbesserte Kommunikation zwischen Abteilungen/Teams; Einführung mitlaufende Kalkulation (wöchentl. Plan-, Ist- und Restaufwandseinschätzung aller beteiligten Fachteammitglieder); Projektcontrolling: Einführung einer budgetorientierten / stationsbasierten Projekt-Controlling-Datei; Optimierung ergebnisorientiertes Änderungsmanagement

19  –  ...  Change Manager & Consultant Project Manager (~910Mio. Umsatz / 4.500MA) Kanadischer Montagetechnik-Anlagenbau Konzern in Rheinland-Pfalz > Auftrag zur Verbesserung der Abwicklungsqualität sowie der Effizienzsteigerung in Großprojekten des Unternehmens; Prozesse: Optimierung von internen wie externen Abläufen; Etablierung gelebtes Projektmanagement, Strukturierung und Coaching der Projektteams; Organisationsoptimierung > Vormontage- und Baustellenmanagement: Shop Floor Meetings zur besseren Visualisierung auch speziell gegenüber dem Kunden etablieren; Regelkreise: Etablierung Shop Floor Management in projektbeteiligten Fachabteilungen; operative / aktive Mitarbeit als Gesamtprojektkoordinator in großen Batteriemontagetechnik-Projekten, zum direkten Einflussnahmen in die Veränderungsprozesse der Projektmanager sowie der Projektteams 

Ergebnisse: Rollenbilder und das Projektverständnis abteilungsübergreifend; Neustrukturierung und Organisation der Abteilung Projektmanagement; verbesserte Kommunikation zwischen Abteilungen/Teams; Einführung mitlaufende Kalkulation (wöchentl. Plan-, Ist- und Restaufwandseinschätzung aller beteiligten Fachteammitglieder); Etablierung zur Erstellung einer detaillierten Projektabwicklungsplanung (Mikroplanung) sowie die enge Steuerung in kritischen Projektphasen; Projektcontrolling: Einführung einer budgetorientierten / stationsbasierten Projekt-Controlling-Datei sowie dem verbesserten Zusammenspiel zwischen Projektcontrolling und Projektmanagement; Optimierung ergebnisorientiertes Änderungsmanagement, speziell in Automotive Großprojekten der Neuen (oft unfertigen) Technologien der Elektromobilität